CHAPITRE N° 02: LES ECOLES DE MANAGEMENT

CHAPITRE N° 02: LES ECOLES DE MANAGEMENT

PLAN DU CHAPITRE N° 02:

INTRODUCTION

I - ECOLE CLASSIQUE

Théorie de management scientifique de Frederick Taylor

Théorie de la division administrative de Henry Fayol

Théorie de la bureaucratie de Max Weber

II - ECOLES DES RELATIONS HUMAINES

Elton Mayo : Relation sociales au sein du groupe.

Abraham Maslow et la hiérarchie des besoins.

Frederick Herzberg et La théorie des deux facteurs.

Douglas MC GREGOR et la théorie X Y

Les travaux de K.Lewin et R.Likert

INTRODUCTION :

Cette section à pour objectif de présenter un panorama, non exhaustif, des écoles et des théories de management des organisations. Par simplification un découpage en trois écoles de pensée peut être envisagé :

I- ECOLE CLASSIQUE :

L’école classique en management comprend 03 théories qui sont :

Théorie du management scientifique: dont les principaux précurseurs Frederick Taylor

Théorie de la division administrative : le précurseurs Henry Fayol

Théorie de la bureaucratie : le précurseurs Max Weber

Théorie du management scientifique :

Parmi les principaux précurseurs de la théorie des organisations, apparaissent le français FAYOL et l'américain TAYLOR, et l'allemand WEBER. Tous trois sont considérés comme les fondateurs de ce qu'on a coutume d'appeler "l'Ecole classique du management" et leurs idées ont été largement mises en pratique dans les entreprises. FAYOL s'est principalement intéressé aux problèmes de direction de l'entreprise et a jeté les bases de la théorie administrative. TAYLOR s'est quant à lui, davantage penché sur l'organisation des ateliers de production; il a donné son nom au "taylorisme" ou "gestion scientifique du travail». WEBER prône pour une organisation bureaucratique de l'entreprise qui est, selon lui, l'assurance de l'efficacité organisationnelle.

Or, on remarque que l'Ecole classique regroupe en son sein des courants de pensée aux préoccupations différentes mais marqués par une même approche de l'organisation, à savoir la recherche de la rationalité. (Rationalité productive : Taylor ; Rationalité administrative : Fayol ; Rationalité structurelle : WEBER)

Théorie de management scientifique de travail (l’organisation scientifique du travail (OST)) de Frederick Taylor

F.W.Taylor (Etats-Unis, 1856-1917) est considéré comme l'un des membres fondateurs de la théorie des organisations. Son parcours personnel permet de comprendre l'origine de ses travaux et son cadre d'analyse. Issu d'une famille aisée, il doit renoncer à des études prestigieuses pour raisons de santé. Cela le conduit à commencer sa carrière comme simple ouvrier dans une entreprise métallurgique. Il va ensuite monter rapidement les échelons hiérarchiques de cette entreprise jusqu'à devenir ingénieur chef. Ce parcours le conduit à maîtriser les différents aspects du travail productifs et à développer une vision globale du travail en atelier.

- Principes du management scientifique du travail :

Les principes du management scientifique s'expriment par l'association entre la science et la gestion au niveau de l'organisation du travail .En effet, Taylor énonce l'idée que les décisions relatives aux activités de production ne devraient pas être prises de façon intuitives mais plutôt à la lumière d'une analyse scientifique des taches individuelles. Autrement dit, l'application des méthodes scientifiques à l'analyse et l'amélioration des taches sont le seul remède à ce que Taylor appelle « le plus grand mal du siècle » pour signifier l'inefficacité dans le travail.

Le point de départ de son approche est constitué par une étude systématique des processus de travail dans l'atelier ayant pour objectif l'élimination des mouvements inutiles et des temps morts. Les idées relatives à cette analyse systématique peuvent être résumées en quatre points :

La division horizontale du travail (les taches sont spécialisées et le travail parcellisé) et la recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tache, à partir de la détermination scientifique des temps et des modes opératoires (étude et chronométrage des gestes) et de leur prescription par l'encadrement.

La sélection scientifique (recrutement de l'individu le mieux capable d'accomplir la tache), la formation et l'entraînement de l'ouvrier aux méthodes scientifiques de travail.

La division verticale du travail : Partager la responsabilité du travail entre les ouvriers et les dirigeants, de telle manière que les ouvriers se concentrent sur l'exécution du travail et que les dirigeants se chargent de le concevoir, de le superviser et d'établir des directives, au lieu de tout confier aux ouvriers.

La mise en place d'un système de contrôle très stricte qui s'assure que les méthodes sont suivies sans déviation par tous les salariés.

1.3- Les inconvénients du management scientifique: la meilleure méthode de réalisation s’est caractérisée par une forte spécialisation ; ceci a donné naissance à une certaine routine, ce qui a provoqué la non évolution des capacités des individus, y compris des occasions limitées dans la prise de décisions ou dans l’u sage du jugement personnel.

La théorie de la division administrative de Henry Fayol :

Henri Fayol, contrairement à Taylor, centre son analyse sur le métier de dirigeant. Cela tient sans doute à son parcours. En effet, il a débuté à 19 ans comme ingénieur dans une société minière pour en devenir par la suite le directeur général, poste qu'il occupe pendant trente ans. Son ouvrage Administration industrielle et générale est le fruit de son expérience professionnelle et élabore des principes et des règles de management qui sont avant tout des conseils pratiques

Dans un ouvrage publié en 1916, administration industrielle et générale ; H FAYOL a insisté sur la nécessité de faire évaluer la fonction commandement dans les grandes entreprises et de développer les qualités de leadership d’organisation ; il distingue cinq fonction clés propre au management applicables selon lui a toute organisation. Ces cinq principes dits universels sont les suivants :

Prévoir et planifier : préparer de manière rationnelle l’avenir.

Organiser : allouer différentes ressources indispensables au fonctionnement de l’entreprise.

Commander : tirer le meilleur parti possible des agents qui composent l’entreprise.

Coordonner : synchroniser l’ensemble des actions de l’entreprise pour garantir cohérence et efficacité

Contrôler : ce qui revient à vérifié si tout se passe conformément au programme adopté, et aux principes admis.

Il consacre une partie de son ouvrage à décrire les fonctions de l’entreprise (qu’il est le premier à définir) et une deuxième partie à énoncer les principes généraux d’administration.

- Les six fonctions de l’entreprise.

Henry Fayol a réparti l’activité de l’organisme industriel en 6 activités comme suit :

La fonction technique : avec un responsable de la fabrication (un ingénieur) qui s’occupe de la production de la transformation et de la fabrication.

La fonction commerciale avec un responsable des ventes.

La fonction financière qui a pour but de rechercher et de gérer les capitaux. La fonction comptable qui rassemble les domaines de la comptabilité générale, analytique et de gestion.

La fonction de sécurité qui assure la protection des personnes et des biens. La fonction administrative qui est assimilée à la fonction de direction et qui a pour but de prévoir, organiser, commander, coordonner, et contrôler.

Les 14 Principes de management de Henry Fayol

Fayol distingue 14 principes d’administration, à adapter aux circonstances, dont :

Théorie de la bureaucratie de Max Weber (1864 - 1920) :

Max Weber est un des pères de la Sociologie et un auteur majeur de la théorie des organisations. Contrairement à Taylor et Fayol, il n'a aucune pratique managériale. Après des études de droit (mais il étudie aussi l'économie, la philosophie, l'histoire et la théologie) et avoir été avocat à Berlin. Dans le champ managérial, c'est son ouvrage Economie et société sur les types de domination et le rôle de l'Etat qui constitue sa principale contribution. Il y présente trois thèmes principaux : l'identification des caractéristiques clés d'une forme d'organisation particulière (la bureaucratie) la description des raisons de son développement au cours de l'histoire et enfin la démonstration de la supériorité de la bureaucratie à l'ère moderne sur les autres formes possibles d'organisation.

Définition de la bureaucratie :

Sens verbal: mot bureaucratique composée de deux parties:

Le premier : de bureau, ce qui signifie bureau, le second : cracy qui est dérivé du mot grec qui signifie vigueur, kratia Le mot de la puissance moyenne totale du bureau ou de l'autorité du bureau. Sens idiomatique: bureaucratie signifie "l'organisation administrative énorme qui se caractérise par la division et la distribution sous la forme de fonctions officielles sur les emplois spécifiques, où les relations et les autorités sont organisées, y compris de manière hiérarchique pour atteindre une plus grande efficacité administrative pour atteindre les objectifs de l'organisation»,

Principes de la théorie bureaucratique:

Max Weber trace le chemin menant à la rationalisation des organisations, caractérisées par une logique obéissant au calcul, à la prévision, à l'évaluation et à la volonté d'efficacité. Il montre ainsi que le type le plus pur de domination légale est la domination par le moyen de la direction administrative bureaucratique garante d'une utilisation efficace des ressources organisationnelles. En effet, M.Weber affirmait que l'existence de règles et de marches à suivre bien définies et respectées à la lettre profiterait tant aux membres d'une organisation qu'à ses clients. Ainsi, il a contribué à l'élaboration des règles visant à éliminer les sources d'inefficacité organisationnelle. A cet égard, 

M.Weber propose l'application des principes suivants :

Division du travail : le poste, les taches et les responsabilités de chacun doivent être clairement définis.

Structure hiérarchique : la relation entre un patron et ses subordonnés doit être définie d'une manière explicite et les limites de l'autorité de chacun établies avec précision.

Sélection du personnel : le choix d'un nouvel employé doit être fondé sur sa formation et ses connaissances techniques, que l'on aura vérifiées à l'aide de tests.

Règles et règlements normalisés : des règles et des règlements précis doivent être appliqués pour garantir l'uniformité du travail et la normalisation des actes accomplis.

Caractère impersonnel des relations : les relations entre les différents membres de l'organisation doivent être impersonnelles. L'application de règles et de règlements est de nature à éviter tout conflit de personnalités.

Avancement : les employés doivent recevoir un salaire à taux fixe et obtenir de l'avancement d'après leur compétence et leur ancienneté.

La mise en place de l'administration bureaucratique est, selon Weber, une puissante manifestation de la rationalisation .Elle témoigne de la progression de la domination légale ou rationnelle au détriment de la légitimité charismatique ou traditionnelle souvent présentes dans les structures d'autrefois.

Le modèle bureaucratique idéal :

La mise en place de l'administration bureaucratique est, selon Weber, une puissante manifestation de la rationalisation .Elle témoigne de la progression de la domination légale ou rationnelle au détriment de la légitimité charismatique ou traditionnelle souvent présentes dans les structures d'autrefois. Elle repose sur les bases suivantes :

Les domaines de spécialisation fonctionnelle sont limités et fixes

Les activités et les actions sont réparties sur l’ensemble des membres de l’organisation.

Les pouvoirs nécessaires à donner les ordres pour exécuter les ordres sont répartis rigoureusement.

Il existe des méthodes et des modes de travail et d’exécution des missions et obligations.

L’organisation bureaucratique est répartie en plusieurs niveaux sous forme de pyramide.

La gestion de l’organisation bureaucratique est basée sur des documents

L’organisation bureaucratique sépare le bureau de l’activité spécifique de l’employé.

Application dans ces organisations de règles et de directives pour le travail caractérisées de généralités et de globalité.

Evaluation de l’école classique :

Contributions de l’école classique :

L’école classique a contribué dans le domaine de l’évolution de l’esprit administratif moderne :

Révéler l’importance du management dans l’évolution des sociétés et son développement.

Insister pour dire que le management est une science comme les autres sciences.

Considérer le management comme une profession qui doit être exercée selon des règles.

Définir les éléments de l’opération : planifier, organiser, orienter, et contrôler.

Contribuer à élaborer des principes applicables jusqu’à nos jours à savoir : analyse du temps et du mouvement, simplifier le travail, gérer les motivations, programmer la production, analyser les fonctions, désigner et sélectionner les employés.

Montrer l’importance de remplacer les employés sur la base de la performance et la prestation.

Procéder à l’étude des missions et des fonctions.

La critique de l'école classique :

Les limites de l'Ecole classique se trouvent dans ses principes mêmes :

Tout d'abord, la déshumanisation du travail provoque une contestation de plus en plus vive : Absentéisme, " turnover " important. Il provoque également la naissance d'un pouvoir syndical important et des conflits sociaux de plus en plus durs contre les cadences infernales ou le salaire au rendement. Ensuite, le salaire n'est pas le seul stimulant pour l'individu au travail, celui-ci cherche à satisfaire d'autres besoins tels que le besoin de reconnaissance ou le besoin d'accomplissement. Puis, Taylor a une vision réductrice de la productivité, du fait qu'il estime que celle-ci résulte uniquement de l'économie de travail, alors qu'elle dépend d'autres facteurs, entre autres, les économies de matières et de la technologie de production. Enfin, une dernière critique adressée à ces théories, provient du fait qu'elles ignorent les interrelations entre l'entreprise et son environnement. Les spécificités sectorielles ne sont pas prises en compte, les problèmes de flexibilité, d'adaptabilité de l'entreprise aux contraintes de l'environnement, en particulier par le biais de sa structure, semblent absents du discours classique. L'entreprise apparaît comme un système clos, fonctionnant selon des règles préétablies.

II - L'ECOLE DES RELATIONS HUMAINES :

Concept des relations humaines :

L'école des relations humaines s'est développée en réaction aux excès du taylorisme qui dans sa recherche de la productivité a engendré des comportements contraires à ses objectifs initiaux. La vision stratégique implicite de cette école reste identique à celle de l'école classique s'attachant à proposer un cadre d'analyse unique et universel. Mais l'approche de l'organisation évolue en intégrant une nouvelle dimension : l'Homme en tant qu'individu et membre d'un groupe.

Elton Mayo : Relations sociales au sein du groupe

Elton Mayo un des chercheurs renommés de sciences de management, il est d'origine australienne. Après avoir suivi des études de médecine à Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie, il devient professeur de psychologie et de philosophie. En 1922, il émigre aux Etats-Unis et se spécialise comme chercheur en psychologie industrielle en étudiant notamment le comportement au travail. Ses principales contributions sont le fruit de recherches empiriques menées au sein de la Western Electric.

Les expériences (Hawthorne) à la Western Electric (1924-1932)

Elton Mayo s'est intéressé aux conditions matérielles de travail (éclairage, chauffage, bruit...etc.) et leur impact sur la productivité à la Western Electric et ce à travers un série d'expériences.

La première série d'expériences : Etudes sur l'éclairage et son impact sur la productivité réalisée de 1924 à 1927 :

Mayo et ses équipes partent du postulat qu'une amélioration de l'éclairage est supposée causer une productivité accrue. Or, sur le terrain, ils aperçoivent que la productivité s'améliore aussi bien dans le groupe étudié que le groupe témoin (groupe travaillant dans des conditions de travail stables) et que la productivité continue à s'améliorer même lorsque l'on fait diminuer l'intensité de la lumière.

Ces résultats l'amènent à considérer que d'autres facteurs interviennent dans l'explication de la productivité. En particulier, en déduit que la simple connaissance par un individu qu'il est sujet d'observation modifie son comportement. C'est ce qu'on appelle « effet Hawthorne ».

Il s'agit d'étudier le comportement d'un groupe de cinq ouvrières suite à différentes décisions (augmenter les salaires, accorder un temps de pause supérieur, accroître le temps de repos).Là encore, les performance continuent à s'accroître même lorsqu'on réduit la rémunération des membres de groupe .Le compte rendu des entretiens menés au seins des usines fait apparaître que l'explication réside dans les relations à l'intérieur de l'unité de travail. Les ouvriers sont avant tout motivés par leur appartenance à un groupe social et éprouvent des besoins de relation et de coopération. L'auteur en conclut que ce ne sont pas les facteurs matériels qui gouvernent principalement le rendement mais des éléments de nature psychosociale à savoir :

L'environnement social favorable : bonne entente, cohésion du groupe

L'acceptation du travail par le groupe

Les bonnes relations avec l'encadrement

Les rémunérations non économiques : valorisation du travail, reconnaissance, satisfaction du travail bien fait.

L'une des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantité de travail accomplie par un individu n'est pas déterminée par sa capacité physique mais par sa capacité sociale, c'est-à-dire son intégration à un groupe. En effet, l'employé ne réagit pas en tant qu'individu mais en tant que membre d'un groupe. Au delà de l'organisation formelle, il existe donc une organisation informelle qui obéit à une logique de sentiments et d'appartenance.

Les expériences de Hawthorne sont parvenues aux conclusions suivantes :

Le personnel d'une unité de production tend à la formation d'organisations informelles entre eux.

Le comportement des individus au sein de l’organisation est influencé par le cadre tracé par le groupe.

les incitations morales jouent un rôle essentiel dans la motivation des individus à travailler.

La capacité de l'individu à travailler n’est pas déterminé en fonction de la capacité physiologique, mais aussi en fonction de la capacité sociale en termes de sa satisfaction et de compréhension qui existe entre lui et ses supérieurs d'une part, et le degré de coopération avec ses collègues dans le travail de l'autre

Rôle de leadership informel à influencer sur le comportement des individus au sein de l'organisation en termes de composition des groupes et l'organisation des relations entre eux.

Maslow et la hiérarchie des besoins:

Abraham Maslow est diplômé de l'université du Wisconsin. Il est auteur de deux principaux ouvrages : Motivation and personality et Toward a psychology of being qui s'intéressent aux facteurs de motivation de l'homme notamment au travail.

Maslow a élaboré 03 hypothèses principales sur la nature humaine :

L’être humain est un être animal dont les besoins ne sont jamais satisfaits

L’état d’insuffisance ou de non satisfaction des besoins motive l’action humaine

Les besoins sont présentés sous forme de pyramide : les principales au niveau inférieur et les supérieurs au sommet.

Principes de la théorie des besoins :

Maslow a élaboré une théorie des motivations qui repose sur la hiérarchie des besoins humains .Cette approche peu se résumer en deux points :

On peut hiérarchiser les besoins humains en cinq niveaux :

Les besoins physiologiques : correspondent aux besoins de manger, dormir, boire... ce sont des besoins principaux pour la survie de l’être humain. Ils sont le point de départ pour arriver à la satisfaction d’autres besoins, et concernent tous le monde. Néanmoins, la différence réside dans le degré de satisfaction exigé par chaque individu selon ses besoins.

Les besoins de sécurité : ils sont indispensables pour l’individu car il cherche à réaliser la sécurité à sa famille, ils correspondent aux besoins de travailler dans de bonnes conditions physiques, avoir un minimum de sécurité sur le plan du revenu et sa protection contre les risques qui résultent du travail. L’insatisfaction de ce besoin provoque la préoccupation physiologique qui affecte la réalisation du travail. 

Les besoins sociaux : l’être humain est social de nature ; il cherche à être apprécié par les autres ; à travers son appartenance, sa contribution à un groupe; ceci lui permet d’acquérir une force pour affronter les dangers. 

Les besoins d'estime : ils correspondent aux besoins de reconnaissance du travail notamment, le respect des autres envers lui, ce qui lui permet de connaitre sa valeur et son importance et ses capacités pour contribuer dans la réalisation des objectifs de l’organisation. 

Les besoins de réalisation de soi : correspondent aux besoins de visibilité en termes d'évolution de carrière. Un individu cherche d'abord à satisfaire le besoin qui lui semble le plus vital. Dés que ce besoin est satisfait, l'individu cherche à satisfaire le second besoin le plus important. Ainsi, dés qu'un besoin est satisfait, il cesse d'être essentiel pour l'individu et un autre besoin apparaît alors, qui sera persistant aussi longtemps qu'il n'est pas satisfait.

La théorie des deux facteurs de Herzberg :

F.Herzberg est psychologue est médecin. Ses travaux ont été essentiellement diffusés dans un article paru dans la Harvard Business Review en 1968.

Principes de la théorie des deux facteurs :

Facteurs d'hygiène: Frederick Herzberg a élaboré sa théorie à partir d'une expérience effectuée à Pittsburgh. Selon cette théorie, les facteurs qui conduisent à la satisfaction dans le travail sont différents de ceux qui conduisent à l'insatisfaction. En effet, d'une part, il existe un certain nombre de facteurs qui peuvent réduire l'insatisfaction de l'homme au travail. Ces facteurs qualifiés facteurs d'hygiène ne sont pas une source de motivation pour l'individu, mais leur prise en considération peut empêcher l'insatisfaction au travail. D'autre part, il existe un second ensemble de facteurs appelés facteurs de satisfaction.

Facteurs de satisfaction :

Ils peuvent augmenter le degré de satisfaction au travail et motiver les gens à fournir un meilleur rendement. Ils sont considérés comme des facteurs essentiels au développement et à l'épanouissement de l'individu dans son travail.

Selon Herzberg l'organisation du travail doit par conséquent apporter une réponse satisfaisante aux deux séries de besoins pour, d'une part, éviter le mécontentement et d'autre part, développer la satisfaction.

Douglas MC GREGOR : la théorie X Y

Après avoir dirigé une firme de distribution d'essence à Detroit, D.Mc Gregor obtint un doctorat de psychologie à Harvard et devint professeur de technologie industrielle puis de management industriel. Il s'intéresse au rôle des dirigeants et publie plusieurs ouvrages sur le sujet dont The human side of entreprise, Leadership et motivation et The Professional manager.

Principes de la théorie X Y :

Dans un ouvrage intitulé La dimension humaine de l'entreprise, Mc Gregor affirme deux façons de percevoir ses subordonnés, lesquelles influent sur le comportement qu'il adopte envers eux ainsi que les stratégies de motivations mises en place. L'une correspond à ce qu'il nomme « Théorie X » qui symbolise le management prôné par l'Ecole classique et l'autre appelée « Théorie Y » censée représenter l'Ecole des relations humaines.

Les travaux de K.Lewin et R.Likert :

4.1- Les travaux de K. Lewine :

Docteur en philosophie et en psychologie, Lewin s'intéresse à de nombreux thèmes de recherche (dynamique de groupe, problème de leadership, personnalité des individus...).Dans le management, Lewin s'intéresse en particulier au style de leadership et notamment à l'influence d'un style donné sur le fonctionnement et l'efficacité du groupe.

Principes des travaux de K. Lewine :

Dans ses idées théoriques K. Lewin a mis le point sur les influences du leadership sur un groupe en fonction de la manière dont le leader prend des décisions, répartit les taches, évalue le travail fait et participe à son activité. Ainsi, il identifie trois styles de leadership :

Le style autoritaire : consiste à diriger par des ordres impératifs et à imposer ses décisions avec un manager qui se tient à distance du groupe. Un manager prend des décisions sans consulter les membres de son équipe, même si leurs interventions sont utiles. Cette méthode est adéquate lorsque les circonstances nécessitent une prise de décision rapide, ou lorsque l’équipe ne peut influencer sur le résultat final.

Le style démocratique : caractérise un manager qui participe activement à la vie du groupe et qui encourage ses membres à faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de créativité.

Lewin préconise que les membres du groupe avec un leader démocratique manifestent des relations chaleureuses et amicales, participent aux activités du groupe et, une fois le leader parti, continuaient le travail et faisaient la preuve de leur capacité à être indépendant.

Si la production de ce groupe est plutôt moindre que celle du groupe avec un leader autoritaire, elle est de meilleure qualité. C'est ainsi que Lewin affirme que c'est en recourant à la gestion participative (leadership démocratique) plutôt qu'à la méthode traditionnelle autoritaire que l'on peut le mieux inciter les gens à atteindre un haut niveau d'efficacité.

Le style permissif :

Selon ce style, un manager accorde un large champ de liberté à son équipe dans la méthode de réaliser les travaux, même dans la planification des rendez vous dé réalisation de leurs missions. Les travailleurs l’appui, les ressources et les conseils en cas de demande, dans le cas contraire, ils n’interviennent pas. Cette indépendance donne une grande satisfaction dans le travail, mais peut être destructive, dans le cas ou les membres de l’équipe n’organisent pas leur temps convenablement. Ce style apparait lorsque le leader perd le contrôle de ses membres.

Travaux de Rensis Likert :

Rensis Likert est un psychologue connu pour son apport à la psychométrie et à la mesure des attitudes. Dans le champ du management, il est considéré comme le successeur de Lewin. Ses deux principaux ouvrages sont New Patterns of management et The human Organisation.

Principes des travaux de R.Likert :

R.Likert se situe dans le prolongement de E.Mayo et K.Lewin dans leur recherche pour comprendre comment les relations entre les hommes au travail peuvent produire des résultats très différents, alors même que le structure et la technologie sont les mêmes. Il s'intéresse plus particulièrement aux rapports entre chefs et subordonnés. Selon Likert, le principe des relations intégrées (selon lequel les relations entre les membres d'une organisation intègrent les valeurs personnelles de chacun), est un principe majeur de l'organisation : chacun doit se sentir important et nécessaire au sein de l'entreprise, car personne ne peut travailler efficacement s'il n'a pas le sentiment d'être utile. De plus, pour qu'une organisation soit efficace, Likert propose d'abandonner la relation « homme contre homme » et adopter une forme d'organisation par groupe qui doit être généralisée au niveau de toute l'entreprise.

La principale contribution de R.Likert c'est le fait qu'il a mis en relief la relation de causalité qui existe entre, d'une part, la nature des interactions entre responsables et subordonnés et, d'autre part, les styles de management en expliquant que ces dernières dépendent largement de la manière avec laquelle le responsable traite ses subordonnés. C'est dans ce sens même qu'il distingue quatre styles de management :

Le style autoritaire exploiteur : c'est un style de management qui n'accorde aucune confiance à ses subordonnées et dirige de ce fait par le contrôle, les sanctions ou encore les menaces. Les décisions sont extrêmement centralisées et l'esprit d'équipe est faiblement présent.

Le style autoritaire paternaliste : c'est un style distingué par le fait que la motivation est fondée sur la récompense et les sanctions, que c'est seulement quelques décisions de faible importance qui sont prises aux niveaux inférieurs et que l'incitation au travail en équipe est remarquablement faible.

Le style consultatif : les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas les décisions. En effet, dans ce style de management les décisions stratégiques sont gérées en central et les décisions opérationnelles sont délocalisées.

Le style participatif : il est caractérisé par une confiance absolue envers les équipes de travail ce qui conduit à prendre des décisions collectives et à favoriser l'élaboration de rapports de coopération entre les membres de l'organisation,

Evaluation de l’école des relations humaines:

Contributions de l’école des relations humaines :

L'Ecole des relations humaines est reproché d'avoir une vision simpliste des problèmes de l'organisation, réduisant ces derniers à des problèmes psychologiques individuels. L'amélioration des relations humaines est une condition non suffisante, pas même nécessaire à l'augmentation de productivité. Morin écrit que la variable "relations de pouvoir" a été oubliée.

Si l'approche "Ecole des Relations Humaines" est présentée par la hiérarchie comme un modèle idéal, la maîtrise n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la productivité en dégradant ses relations avec les subordonnés. La maîtrise a besoin de disposer d'un pouvoir réel, faute de quoi on risque fort d'avoir de bonnes relations et une faible productivité.

La solution est un échange de bonnes relations contre productivité satisfaisante. Cette transaction ne peut cependant pas être exprimée de manière trop explicite entre l'encadrement et les exécutants, sinon on retombe dans un management de type X (Mc Gregor)

Critiques adressées à l’école des relations humaines:

Non utilisation de la méthode scientifique pour arriver aux résultats

Partialité anticipée dans les relations humaines.

L’école n’a pas présenté une théorie globale

L’organisation officielle a été omise

Tableau comparatif à partir de mots clés caractéristique de l’OST et de l’école des relations humaines.