LEÇON N°02 : CHAPITRE N° 01 : LE LEADERSHIP (LE COMMANDEMENT) ADMINISTRATIF

LEÇON N°02: 

CHAPITRE N° 01 : LE LEADERSHIP (LE COMMANDEMENT) ADMINISTRATIF

PLAN DU CHAPITRE N° 01 :

INTRODUCTION

I- NOTION DU LEADERSHIP ADMINISTRATIF

1- Définition du leadership et du leader (leader)

2- Définition du leadership administratif

3- Les éléments du leadership

4- Les sources du leadership

II- LES STYLES DE LEADERSHIP

1- Le leadership autocratique (Dictature)

2- Le leadership démocratique

3- Le leadership anarchique.

III- THÉORIE DU LEADERSHIP

1- Théorie des traits

2- Théorie des comportements

3- Théorie des attitudes

4- Théorie moderne

INTRODUCTION :

Le leadership (commandement) administratif un concept qui a reçu une attention considérable de la part des chercheurs, cela est dû au rôle de leadership et de son impact sur la cinétique du groupe et l'activité de l'organisation, ainsi que dans la création de l'interaction humaine nécessaire pour atteindre les objectifs de l'individu et de l'organisation.

Le leadership est l'un des moyens principaux de direction, une des fonctions administratives, d’où une administration basée sur la communication, la prise de décisions et l’émission des instructions et la motivation.

Si nous revenons à la première et la deuxième fonction de l’administration nous allons trouver la planification et l’organisation qui exigent pour leurs exécutions la gestion et la répartition des individus aux postes et aux rôles où chacun d’eux doit savoir de quoi il est chargé et quel est son rôle.  Ensuite l’administration va vers la motivation et l’orientation pour mieux accomplir ces tâches c’est pour cela que le leadership administratif réussi et rend le travail plus rentable et la performance plus efficace en créant une bonne humeur et une coopération entre les travailleurs notamment un esprit d’équipe afin d’atteindre les objectifs de l’organisme.

I- NOTION DU LEADERSHIP ADMINISTRATIF:

1- Définition du Leadership et du Leader:

Le mot leadership provient du verbe grec (arbien) qui veut dire commencer ou conduire ou diriger et il correspond au mot latin (agere) qui veut dire mobiliser ou conduire. Tandis que le mot leader signifie la personne qui gère, oriente et mobilise les autre c'est-à-dire qu’il y a une relation avec la personne qui commande et les gens qui acceptent ce leadership.

Les scientifiques dans le domaine d’administration ont donné plusieurs définitions au leadership, nous citerons :

- La définition de « OrdwayTead »: le leadership est le pouvoir d’influencer les gens pour qu’ils collaborent entre eux afin d’atteindre les objectifs désirés.

- La définition de « G.Greenegerg » et « R.Baron »: le leadership est un ensemble de procédures à travers lesquelles la personne affecte les membres du groupe pour atteindre les objectifs tracés par le groupe ou l’entreprise.

- Le leadership est la capacité qualitative des leaders de déterminer des objectifs répondant aux attentes de la société et de créer des systèmes actifs pour pouvoir mobiliser les ressources humaines et financières.

- Le leadership est un comportement d’une personne envers un groupe pour réaliser le but commun de ce groupe.

- Le leadership c’est influer les autres et les diriger vers la réalisation des objectifs de l’entreprise.

- « LiKert » a défini le leadership en tant que la capacité de l’individu à influencer une personne ou un groupe en les orientant à capter leur aide et les motiver à doubler d’efforts pour atteindre les objectifs tracés.

A travers ces définitions, nous constatons l’existence de trois (03) éléments principaux sur lesquels s’axent le leadership :

 Existence d’un groupe de personnes qui travaillent dans une entreprise;

 Existence une personne parmi les membres du groupe qui possède la capacité d’influencer et d’orienter positivement leurs comportements;

 Existence d’un objectif commun à atteindre par le groupe.

2- Définition du leadership administratif:

Le leadership administratif comme indiqué dans son appellation est la capacité d’un personne d’imposer son autorité et pouvoir administratif sur le groupe qu’il dirige au sein de l’entreprise qu’il gère, en les orientant, encourageant et motivant à doubler d’efforts dans leur travail pour atteindre les objectifs tracés par l’entreprise et répondre aux attentes des travailleurs sur le plan social.

Toutefois, il y’a lieu de faire la différence entre les notions de :

- Le leader (le leader): c’est la personne qui commande, dirige et oriente les personnes qui sont sous son leadership;

- Le directeur: c’est un responsable qui a le pouvoir et l’autorité de gérer une entreprise, légiférer par une décision de nomination de la tutelle. Son rôle est de conseiller, planifier et contrôler pour atteindre les objectifs de réussite de son entreprise.

- Le leader administratif: Toute personne responsable apte à gérer et possède une autorité administrative.

On parle d’un leader et non d’un gestionnaire, car le deuxième tire ses pouvoirs de l’organisation et l’autorité officielle qui lui sont attribuées, il est imposé sur le groupe, tandis que le premier (le leader) tire ses autorités, en plus de la réglementation, des individus qui sont autours de lui et qui le respectent grâce à sa compétence et son attractivité, donc un leader actif est mieux qu’un directeur efficace car chaque leader est un gestionnaire mais chaque gestionnaire n’est pas nécessairement un leader.

3- Les éléments du Leadership:

Le leader a un rôle social, il ne peut pas exercer le leadership individuellement mais il peut être un leader dans un groupe à travers sa participation efficace et sa position.

Le leadership repose sur trois (03) éléments: le leader, la position et les subordonnés

3.1- Le leader (le leader):

Il existe des chefs par nature possédant une stature et charisme de leader et d’un autre côté il existe des leaders qui ont besoin de développer et perfectionner leurs talents de leadership à travers l’éducation et la formation, ce sont des leaders administratifs, Exemple: les directeurs des institutions éducatives et des ministères.

3.2- La position: Est un élément essentiel dans le leadership, c’est à travers les expériences et les exercices que l’homme se rend compte que certains individus peuvent être de leaders dans certaines positions mais pas dans d’autres.

3.3- Les subordonnés: Les subalternes sont soumis à l’autorité du leadership et répondent aux directives et instruction de leur administration.

4- Les sources du leadership:

Le leadership est un résultat de combinaison de plusieurs éléments, tels que la personnalité de leader, la nature de l’organisation, l’entourage de l’organisme, les qualités du leader et les pouvoir organisationnels qui lui sont conférées dans le cadre de sa fonction. Pour que leader soit un vrai leader il doit rassembler entre la fonction officielle et les qualités de leadership qui le qualifient à être un leader exceptionnel.

Il existe (05) cinq sources principales de force du leadership:

4.1- Le pouvoir du poste: elle est divisée en trois (03) classes:

a. Le pouvoir de motivation ou récompense: C’est la capacité du leader à donner les incitations matérielles et morales et afin qu’elles aient l’effet positive, elles doivent être données au bon moment.

b. Le pouvoir de sanction ou pénalisation: Signifie la capacité de leader à utiliser les sanctions à temps vu leurs impacts sur le psychique des employés qui affectent leurs performances et leurs rendements.

c. Le pouvoir d’autorité: Les travailleurs sont soumis au pouvoir d’autorité du leader qui lui est conférée par décision officielle de la tutelle malgré qu’il ne prenne pas en compte leurs désirs et qu’il n’estime pas leurs travails.

4.2- Le pouvoir ou l’autorité provenant du leader lui-même: C’est les qualités et les traits personnels du leader qui le distingue des autres, elle est divisée en deux (02) classes:

a. Autorité ou pourvoir qui dépend des connaissances préalable:

Le leader impose son autorité sur ses subordonnés à travers ses expériences et ses compétences dans le domaine. Les individus obéissent au leader quand ils savent qu’il est compétant et capable à résoudre les problèmes rencontrés.

b. Le pouvoir dérivant des traits personnels du leader: Cela signifie la personnalité du leader estimée et acceptée par les individus qui respectent et obéissent ses ordres.

II- LES STYLES DE LEADERSHIP:

Il existe (03) trois styles de leadership: le leadership autocratique (autoritaire), démocratique (participatif) et anarchique (laisser faire).

1- Le Leadership autocratique (autoritaire):

Le style de leadership autocratique permet aux gestionnaires de prendre des décisions seul sans l'apport des autres, ils possèdent l'autorité totale et imposent leur volonté sur les employés. Ce style de leadership bénéficie les employés qui ont besoin d'une surveillance étroite.

Les caractéristiques les plus importantes du comportement du leader autocratique, sont:

- Les travailleurs sont soumis à l’autorité unique du chef et ne peuvent contester ses décisions.

- Exercer la pression sur les travailleurs.

- S’il y’a réussite elle lui est attribuée, dans le cas de perte elle est attribuée aux travailleurs.

- Il se considère l’indispensable qu’il sait tout, il faut lui obéir sans discussion sous la menace et la pression.

Comme il existe trois (03) types de comportement du leader autocratique:

1.1- Type de leadership autocratique prédominant:

Ce genre de leadership voit le travailleur comme une machine de production et non une personne sociable qui est influée par des facteurs psychologiques et sociaux. Le leader autocrate dominant :

- Exerce une pression sur ses subordonnées,

- Décide tout seul et ne fait pas participer les autres dans la prise de décisions, planifie et instaure sa politique sur ses subordonnés.

- Utilise la communication centrale du haut au bas ;

- Exerce un contrôle permanent sur ses subordonnés pour ne pas commettre des fautes,

- Emploie la menace comme moyen de pression sur les travailleurs.

1.2- Type de leadership autocratique bienveillant:

Dans ce mode de leadership règne la confiance entre le chef et ses subordonnés et vise à réaliser un bon rendement, donc:

- Il utilise le style de conviction avec ses travailleurs,

- Il est tolérant, gentil et souple mais devient exigent quand il constate que ses travailleurs ne font pas leur travail.

- Fait participer les travailleurs dans la prise de décisions chacun selon ses prérogatives.

- C’est un bosseur et économiste dans son travail.

1.3- Type de leadership élégant:

Dans ce mode de leadership, le leader se comporte :

- Il est souple avec ses subalternes, règle leurs problèmes,

- Ne fait pas participer les travailleurs dans la prise de décision mais les consultent et ne leur permet pas de discuter sur le sujet.

Malgré que ce genre de leadership réussisse dans certaines situations où les autres styles de leadership échouent, mais il a ses inconvénients, dont:

- Les travailleurs sont démoralisées et pas d’accord dans l’accomplissement de leurs fonctions ; - Apparition de conflits entre le leader et ses éléments;

- Le manque de loyauté des travailleurs au leader et mettre en oeuvre ses ordres;

- Éliminer l'esprit d'innovation et de la créativité chez les travailleurs;

- Manque de compréhension entre les travailleurs à cause d’une communication centrale de haut en bas ;

- Création d’une organisation informelle concurrente au leadership pour soulager le stress des travailleurs et leurs inquiétudes psychologiques ce qui arrive au conflit entre les deux (02) organisations en affectant le déroulement du travail ; - Accroissement des réclamations et des plaints, l’absentéisme et roulement des effectifs ; - La difficulté de parvenir à ce style et l’appliquer parce qu'il a besoin de l'expérience et de la capacité du leader pour faire son travail fidèlement.

2- Le leadership démocratique (participatif):

L’origine du mot « démocratie » est grec, composé de deux (02) mots: « demos » qui veut dire « peuple » et « cratos » qui signifie « autorité », qui veut dire l’autorité du peuple ou le pouvoir du peuple.

Dans ce mode de leadership, les travailleurs élisent le chef ou le choisissent et ont le droit de participer à mettre les moyens de planification, communication et évaluation partagés entre chacun d’eux avec la mise en place de nouvelles relations humaines, ce qui se traduit par la baisse des recours car la prise de décision et collectif et prend en considération les doléances et les attentes des travailleurs.

Ce type de leadership s’articule sur trois (03) axes:

a. Développements des relations humaines:

L’une des caractéristiques de bonnes relations humaines est d’offrir un air social saint au travailleur qui sent appartenance à cette cellule familiale organisée qui répond à ces besoins personnels.

b. Participation dans la prise de décision :

La participation dans la prise de décision est une acte de civilisation introduit dans la gestion des ressources humaines, il aide à la prise de bonne décision et aide le leader à voir plus objectivement en analysant et suggestions de ses travailleurs.

c. Délégation de pouvoir:

Le leader délègue ses pouvoirs entre ses subalternes qui ont la capacité et l’aptitude de gérer, cette procédure allège le cumul et les tâches lourdes qui se reposent seulement sur le leader.

3- Le leader laisser- faire (anarchique):

Dans ce type de leadership, l’anarchie totale règne au sein de l’entreprise, absence du leader, les travailleurs sont libres dans leurs activités, absence de politique claire et de réglementation.

Ce type de leadership se caractérise par:

- Absence de l’autorité du leader, son rôle est négatif ;

- Manque d’efficacité et de capacité dans le travail, manque de respect au leader;

- Le chef pense que laissez les travailleurs libres de leurs actes dans l’accomplissement de leurs tâches et faciliter la communication est un moyen de leur offrir un climat de travail favorable et de sa part il joue le rôle du contrôleur de loin.

Ce type de leadership à des points positifs et des points négatifs (avantages et inconvénients) :

Le tableau suivant démontre la comparaison entre les trois (03) types de leadership (autocratique – démocratique et anarchique):

III-THEORIES DU LEADERSHIP:

La théorie administrative contemporaine, y compris les recherches et les études concernant le leadership, n’arrive pas à déterminer la réalité de l'apparition du leadership, mais cette pensée a créé un certain nombre de différentes théories de leadership qui expliquent l’apparition du leadership.

On peut définir ces théories en (04) doctrines:

- Théorie des traits;

- Théorie du comportement;

- Théorie des positions;

- Théorie modernes.

1- Théorie des traits:

Selon cette théorie, l’apparition et la naissance du leadership tire son origine de la personnalité et des traits et caractéristiques physiques, mentales, psychologique et sociale du leader (le leadership) qui les différencient des autres personnes et les qualifient à être des leaders.

Parmi ces traits qui caractérisent le leader nous citerons :

a. Le physique: Grand de taille, fort de corpulence, actif et dynamique et saint de corps et d’esprit ;

b. Capacité mentale: Intelligent, attentif, cultivé avec une vision lointaine, objectif, créatif ;

c. Traits sociales: Il compte sur lui-même, endosse ses responsabilités, collabore avec le collectif, entretient de bonnes relations, écoute les autres, règle les problèmes, en modèle pour ses subalternes qui l’entourent avec un même objectif qui est la réussite ;

d. Traits générales: Elégant, d’un bon comportement, une réputation exemplaire, juste, homme de principe, la confiance de soi-même.

En finalité, s’il y’a des traits partagés entre les leaders, nous ne pouvons pas cerner ces caractéristiques sur ces modèles car chaque personne a ses traits personnels qui diffèrent des autres.

La théorie des traits compte parmi les plus anciennes recherches dans la science de l’administration qui a expliqué la naissance du leadership, parmi ces théories:

La théorie de Grand Homme: Cette théorie est de l’ère grec et romain, pour eux les leaders naissent leaders avec des traits et caractéristiques physique, mentales et psychologique qui leurs donnent ce statut.

Cette théorie dégage un bon nombre de théorie nous citerons : « la théorie du prince », « la théorie du héros » et la « théorie de superman ».

2- Théorie comportementale de leadership (la théorie axée sur le comportement):

En l’absence d’indices qui confirment l’existence de traits et caractéristiques innés dans le leadership, on a commencé à s’orienter vers les qualités du comportement du leader et son développement à travers:

- Le suivi du comportement des leaders et leurs influences sur les subordonnés.

- Le suivi des subordonnés sur le plan motivation et comportement et leur influence sur la réussite du leader et sur ses relations avec eux, ce qui a conduit à l’apparition de deux (02) facteurs important:

- S’intéresser à la production,

- S’intéresser aux subordonnés (travailleurs).

La théorie comportementale a démontré que le leadership est une interaction entre trois (03) pouvoirs:

- Le pouvoir du leader qui consiste à la confiance des travailleurs et ses tendances comportementales;

- Le pouvoir des subordonnés qui consiste à leurs désirs, leurs besoins, leurs attentes et leurs attitudes;

- Le pouvoir d’attitude concernant le comportement des travailleurs et les principes de l’organisation.

Plusieurs études et théories sont apparues en ce qui concerne le comportement du leadership, les traits, les attitudes et les conditions, dont:

a. Les études de l’université IOWA:

Sont parmi les études distinctes qui s’occupaient du comportement de leadership par un groupe de scientifiques de l’Université de IOWA, Etats Unies en 1939, et qui sont Kurt. Lewin, Ralph. White et Ronald. Lippitt sur des élèves de dix (10) ans répartis en groupes, chacun supervisé par un leader avec l’application de trois (03) styles de comportement :

- Autoritaire,

- Démocratique,

- Laissez-faire.

Cette étude a été critiquée parce qu’elle était testée sur les adolescents, et sa méthodologie n’était pas correcte.

b. Les recherches de l’université de « OHIO » (La théorie de deux dimensions):

Après la fin de la deuxième guerre mondiale, plusieurs chercheurs se sont intéressés au leadership efficace après l’échec de la théorie des traits. Les recherches les plus complètes des théories comportementales ont débuté à l'Ohio State University dans les années 1945. L'objectif des chercheurs fut d'identifier les dimensions indépendantes du comportement du leader.

Le Bureau des recherches de l’université de « OHIO » a entamé des recherches pendant plusieurs années consacré à la mise en place de la théorie des distances élaborée par les scientifiques « F.A Fleishman » et « carole shortle » cette théorie se traduit par :

- Atteindre un nombre minimal de dimensions à travers lesquelles le comportement du leader peut être décrit tel qu’il est reconnu par les subordonnés ou par le leader lui-même ;

- Essayer de relier position du leader à ces dimensions à travers ses capacités et l’efficacité de son leadership.

Ces recherches de « OHIO » s’intéressaient à créer une mesure de description pour le comportement du leader avec un peu de dimensions où ses résultats ont indiqué la présence de deux (02) dimensions:

- S’intéresser à l’initiative et au travail ;

- S’intéresser aux relations humaines.

Ce qui a entraîné de ces deux (02) dimensions quatre (04) styles de leadership comme l’illustre le schéma suivant:

Ces styles comme indiqués dans le schéma n°02 sont :

1- Le 1er style : le leadership est orienté vers le travail ou les tâches et vers les relations humaines ou les considérations humaines ;

2- Le 2ème style : le leadership est orienté vers le travail ou les tâches;

3- Le 3ème style : le leadership est orienté vers les relations humaines ou les considérations humaines;

4- Le 4ème style : le leadership n’est pas orienté ni vers le travail ou les tâches et ni vers les relations humaines ou les considérations humaines.

Les recherches ont démontré que le premier style de leadership est le moins efficace.

c. Les recherches de l’université de « Michigan »:

En 1948, le centre des recherches sociales de l’université de « Michigan » aux USA et sous la supervision du scientifique «Rensis Likert » a effectué des recherches et des études en parallèle avec celle de l’université de « OHIO ».

Ces recherches ont été basées sur la division de deux (02) groupes de travail. Le premier groupe qui a une capacité de production élevée et le deuxième groupe qui a une capacité de production faible selon des critères objectifs, puis étudier les comportements des présidents de ces groupes à travers des entretiens personnels pour connaitre la manière de l’exécution de leur travail.

Ils ont conclu dans leurs études l’existence de deux (02) styles de leadership qui affectent la performance du personnel et leurs satisfactions personnelles et professionnelles, et qu’ils sont l’équivalents de deux (02) dimensions de travaux de « OHIO » et qui sont :

 Le leadership qui s’intéresse aux individus: où le leader se concentre sur ses subordonnés et il les traites comme des êtres humains en améliorant leurs situations et leurs biens êtres et en les incitants à être solidaires et coopératifs pour atteindre les objectifs de leur organisation.

 Le leadership qui s’intéresse au travail : Où le leader s’intéresse aux questions techniques du travail et il se base sur certaines normes et méthodes de travail, et il exerce la surveillance étroite sur les travailleurs qu’il les considère comme des machines à exécuter.

d. Théorie de la grille managériale de « Black et Mouton » :

Vu l’incohérence entre les méthodes de travail et les styles de leadership en terme de la production et l’aspect humain, il a été mis en place de nouvelles modèles qui rassemble les deux (02) facteurs pour créer une complémentarité entre la production et les individus.

La grille managériale, « grille managériale de Blake et Mouton », ou « grille de Blake et Mouton », ou encore initialement « grille des deux dimensions du management » est un outil d'analyse des styles de management de proximité inventé et développé par Robert R. Blake et son associée Jane Mouton dans les années soixante

Cette théorie s'articule autour de deux (02) axes : l'intérêt pour la production (ou les résultats) en abscisses, et l’intérêt pour l'élément humain en ordonnées comme il est indiqué dans le schéma n°03 là-dessous.

La grille est découpée en neuf (09) valeurs pour chaque axe. Le résultat de cette analyse est la mise en valeur de cinq (05) styles prédominants de manager (le premier chiffre donne la valeur pour le degré d'orientation "production", le second pour l'humain) :

(1-1) "Laisser faire" : le partisan du management laxiste. Ce profil évite toute situation difficile (conflits, confrontations...). C'est quelqu'un qui ne prend pas position sur les sujets dont il a la responsabilité. Les effets : dysfonctionnement chronique de l'organisation et contestation permanente des collaborateurs.

(1-9) "Social": les collaborateurs sont au centre de ses préoccupations. Ils sont écoutés, choyés. C'est également un style que l'on qualifie de participatif. Les effets : établissement d'une bonne ambiance de travail, mais production en retrait.

(9-1) "Centré sur la tâche": un style autoritaire centré sur la production au détriment de la prise en compte de l'humain. Ce profil met en oeuvre une batterie d'outils pour contrôler ses subordonnés.

Les effets : performance à court terme, mais démotivation du

personnel (qui ne fait que ce qu'on lui demande et pas plus).

(9-9) "Intégrateur": optimisation des ressources humaines pour l'atteinte d'objectifs partagés. La notion d'équipe est importante. Le chef adopte une posture démocratique. Les effets : une orientation

impliquant pour les collaborateurs produisant des performances élevées.

(5-5) "Intermédiaire": la voie de l'équilibre entre orientation vers l'humain (prise en compte des besoins psychologiques) et résultats. C'est l'homme du compromis. Les effets : en voulant tout concilier, les résultats demeurent très moyens.

e. La théorie de continuum de leadership de Tannenbaum et Schmidt :

Tannenbaum et Schmidt (1958, 1973) ont mis au point un modèle qui postule que l’efficacité du groupe de travailleurs dépend de quatre (04) variables :

 Les caractéristiques du leader : valeurs, qualités de leadership, sentiment de sécurité, confiance en lui et en son groupe ;

 Les caractéristiques du groupe : compétence, esprit de responsabilité, capacité d’autonomie, identification ;

 Les caractéristiques de la situation : nature des problèmes, us et coutumes, efficacité du groupe ;

 Les priorités d’objectifs du leader : travail d’équipe, motivation, acceptation du changement…

De plus, le style de leadership dépend de trois (03) sources : 

 Le leader: ses caractéristiques personnelles, la confiance accordée à l’employé… ;

 L’employé: son degré de tolérance, son désir d’indépendance…;

 La situation: type d’organisation, efficacité du groupe, nature des problèmes à résoudre et temps dévolu à la prise de décision.

Par conséquent, la combinaison des quatre (04) variables permet d’identifier les sept (07) styles de leadership suivants :

 L’autocrate : il est centré sur le supérieur, prend des décisions qui doivent être exécutées par l’employé ;

 Le ”vendeur” : toujours centré sur le supérieur, il cherche à convaincre l’employé d’accepter ses décisions ;

 Celui qui consulte : présente sa solution et demande l’avis de l’employé ;

 L’intégrateur des avis : présente sa solution et tient compte de l’avis de l’employé ;

 L’intégrateur des suggestions : présente le problème et tient compte des suggestions de l’employé ;

 L’intégrateur des décisions : présente le problème dans un cadre déterminé et délègue la décision à l’employé ;

 Le démocrate: présente le problème et délègue la décision à l’employé.

La théorie de « Likert » : Rensis Likert et ses collègues ont conduit des recherches sur la mesure des attitudes et du comportement des individus dans les organisations. Ces recherches l’ont amené à étudier les systèmes de management appliqués dans les entreprises, et notamment les interactions entre responsables et subordonnés. À partir des réponses à un questionnaire soumis à des cadres d’entreprises américaines et portant sur l’attitude des responsables, le système de motivation, le processus de communication, les rapports entre subordonnés, le processus de décision, la fixation des objectifs, le contrôle des résultats et l’évaluation de la performance, Rensis Likert a construit quatre (04) systèmes d’organisation ou de management. 

 Le système autoritaire exploiteur est caractérisé par l’absence de confiance mutuelle, une motivation par la crainte, des menaces et sanctions, une communication descendante, l’absence de coopération et de responsabilités, des décisions hiérarchiques et unilatérales, un contrôle concentré au sommet ; 

 Le système autoritaire paternaliste est caractérisé par : une confiance condescendante, une motivation par la récompense, une communication verticale plutôt descendante, peu de coopération, des décisions formelles hiérarchiques, un contrôle provenant du sommet ; 

 Le système consultatif est caractérisé par une confiance relative, une motivation par la récompense, une communication verticale descendante et ascendante, des rapports de coopération, des décisions hiérarchiques après discussion, des responsabilités partagées ; 

 Le système participatif est caractérisé par une confiance mutuelle, une motivation par l’implication et la décision, une communication verticale et horizontale, une interaction et des rapports de coopération, des décisions collectives, un contrôle des responsabilités partagées.

3- Théorie situationnelle:

Au début des années 60, plusieurs recherches ont rajouté le paramètre « situation » et ce, en fonction des attentes du leadership qui varie selon les sociétés et entreprises administratives au sein d’une même société est les niveaux de fonction dans une même entreprise. Cette théorie donne une notion dynamique au leadership car elle ne lie pas ce dernier aux traits personnels mais la rattache à la position administrative.

Le leadership répond à l’environnement qui l’entoure et par conséquent cette réaction est liée à une position bien définie et différente et chaque position a ses exigences, ce qui fait la réussite ou l’échec de quelques leaderships dans différentes positions.

Parmi les théories situationnelles on trouve :

3.1- La théorie de la Contingence de « Fred Fiedler » :

« Fiedler » a développé un modèle dans le leadership situationnel dans lesquels les responsables montrent ce qu’ils fonts et réalisent en direction de leurs subalternes.

Le leader qui a un pouvoir étendue va prendre une décision et va donner des directives qui devront être accomplies. Au contraire, le leader ne peut intervenir et ne peut donner des directives si ses subordonnés ne veulent pas effectuer les tâches.

« Fiedler » pense qu’il ne faut pas que le leader s’adapte à la situation, mais qu’il en modifie les données afin qu’elle puisse correspondre avec son style personnel de leadership. Il propose de définir les situations de leadership suivant trois (03) variables :

a. Les relations effectives entre le leader et les subordonnés : elles sont bonnes ou mauvaises, selon que le leader est accepté ou non par les subordonnés ;

b. La structure de la tâche, appréciée selon quatre (04) critères :

 La congruence de la décision, c’est-à-dire la possibilité de démontrer la pertinence d’une solution ;

 La clarté de l’objectif de la tâche ;

 La multiplicité des chemins pour atteindre l’objectif ;

 La spécificité de la solution, c’est-à-dire l’existence d’une ou plusieurs solutions au problème posé.

c. Le pouvoir dont le leader est investi par l’organisation : « élevé ou faible » : C’est la force du chef dans l’exécution de ses missions relatives aux prérogatives qui lui sont attribuées dans l’attribution des récompenses et des sanctions ainsi que la délégation de quelques pouvoirs à ses subalternes.

Le créateur « Fiedler » définit à partir de ces trois (03) variables, huit (08) types de situations de leadership ainsi qu’une variante (5A).

A partir de ses recherches, il évalue le type de leadership le plus efficace sur la performance du groupe. Les conclusions de ces travaux sont résumées dans le tableau ci-aprés:

3.2- La théorie « Path-Goal » (trajectoire-objectifs) de Robert House :

Cette théorie est développée par Robert House, elle s’intéresse à la façon dont le leader motive ses subalternes, comment il les incite à accomplir les objectifs établis. L’hypothèse de base est la suivante: les subordonnés seront motivés s’ils se croient capables d’accomplir leur travail, s’ils croient que leurs efforts seront productifs et récompensés à leur juste valeur. Le leader vise à améliorer la performance et la satisfaction de l’employé en stimulant sa motivation. « House » a déterminé quatre (04) styles de leadership mais dans des conditions différentes:

a. Le directif: Laisser savoir aux subordonnés ce que l’on attend d’eux. Leur dire comment les tâches doivent être accomplies. Fixer les règles, les procédures et rendre les critères de performance limpides.

b. Le supporter: Créer un climat ergonomique dans l’unité de travail. Être attentif au bien-être et aux divers besoins des subordonnés. Les traiter comme des égaux et avec respect.

c. Le participatif: inviter les subordonnés à participer au processus de prise de décision. Consulter, obtenir des opinions et intégrer les suggestions aux décisions.

d. Le performatif: le leader établit des objectifs stimulants et il recherche l’amélioration de la performance. Favoriser l’excellence. Témoigner de la confiance à l’endroit des subordonnés quant à leur capacité à atteindre de hauts niveaux de réussite. 

Le schéma n° 06 explique cette théorie :

3.3- La théorie de « Reddin William » :

« R. William » a développé la théorie de la grille managériale de « Black et Mouton » où il a rajouté une nouvelle dimension qui est l’efficacité dans le leadership de directeur ce qui donne trois (03) dimensions utilisées dans la détermination des styles de leadership administratif qui est comme suit :

a. La dimension de la tâche ou l’orientation vers la tâche: est une mesure dans laquelle un manager (leader) dirige les efforts de son (ou ses) subordonnés vers l'atteinte des objectifs.

b. La dimension des relations ou l’orientation vers les relations: est une mesure dans laquelle le manager a des relations de travail personnelles.

c. La dimension de l’efficacité: la mesure dans laquelle un leader satisfait les exigences de production de son poste.

Les huit (08) styles du leadership administratif ont été divisés en deux (02) groupes selon la dimension d’efficacité :

 Les styles les plus efficaces :

 Bureaucratique: Dans ce style le leader ne s’intéresse pas au travail ni aux relations humaines sans qu’il déclare ça, mais son respect aux règles et aux instructions qui détermine le degré de son efficacité.

 Développeur: Ce style est le plus efficace où le leader met sa confiance en son personnel tout en développant leurs capacités et en leur créant un bon climat pour atteindre la satisfaction professionnel et réaliser une production élevée.

 Exécutant : Le leader dans ce style est fier de sa confiance en lui-même et il s’intéresse au travail à long et à court terme et son efficacité apparait quand il motive les individus à réaliser ce qu’il veut.

 Autocratique bienveillant : Le leader dans ce style représente le style (9,9) de la grille managériale il fait confiance aux individus avec une grande attention au travail.

 Les styles les moins efficaces :

 Le Déserteur : Le style "Déserteur" est un style "laisser-faire" le leader évite toute implication ou intervention, en supposant une attitude neutre envers ce qui se passe pendant la journée ; en évitant de faire appliquer les règles, le changement et la planification les gens observent cet esprit de défaitisme chez le leader ce qui diminue leur performance et leurs loyauté . Cela ne signifie pas nécessairement qu'ils sont de mauvais gestionnaires, ils ont juste essayé de maintenir les choses dans le même état qu’auparavant et d'éviter les «vagues».

 Le Missionnaire : Le leader missionnaire est sensible aux besoins et aux préoccupations personnelles de ses subordonnés. Il essaie de garder les gens heureux en leur donnant le plus qu'il peut. Ce management a toutefois une contrepartie défensive. Le leader missionnaire peut être tenté d'éviter ou d'équilibrer les conflits en se sentant mal à l'aise pour mettre en place des contrôles, il peut trouver des difficultés à refuser des demandes ou réaliser des évaluations franches.

 L’autocratique : Le leader autocrate s’intéresse au travail sans tenir compte de toute autre considération notamment les relations humaines et il les oblige à travailler.

 Le conciliateur : le leader de ce style se préoccupe au plus haut point de la production et des employés. Ils réussissent à créer un climat de confiance, donner un sens au travail et encourager le travail d’équipe.

3.4- En théorie de « Paul Hersey et Kenneth Blanchard »:

Paul Hersey et Kenneth Blanchard ont développé la théorie dite du leadership situationnel (ou management situationnel), selon laquelle il n’existe pas de « bon » style de leadership : un leader doit adopter le style le plus adapté à la situation. Ils expliquent qu’il n’y a pas de « bon » ou de « mauvais » style de management. Il faut juste adapter sa position en fonction de la situation. L’objectif d’un leader consiste à accroître progressivement le niveau de maturité de ses collaborateurs afin de développer leur autonomie dans le travail. L’autonomie s’entend ici comme le croisement de la compétence (le collaborateur sait ou ne sait pas faire) et de la motivation (le collaborateur veut ou ne veut pas faire).

Aussi Hersey et Blanchard font l'hypothèse que n'importe quel style peut être efficace ou inefficace selon le degré de maturité professionnelle des collaborateurs.

Cette maturité ne doit pas être confondue avec la maturité psychologique: elle est uniquement relative au travail.

La maturité professionnelle des subordonnés est la capacité des individus à accomplir une tâche définie et il faut évaluer le niveau de maturité de chaque individu. Selon Hersey et Blanchard la maturité est composée de deux (02) éléments essentiels :

1- La capacité, la compétence et la volonté de fixer de grands objectifs mais réalisables pour les subordonnés qui ont le désir de réaliser leur travail avec succès contrairement à ceux qui négligent leurs tâches principales et cherchent à être aimer et accepter par les autres.

2- La capacité et le désir de prendre la responsabilité d’atteindre les objectifs, et ce qui demande la connaissance technique et les aptitudes nécessaires pour accomplir le travail. Hersey et Blanchard insistent sur deux (02) points :

a. Que le niveau de maturité des participants peut être doublé ou augmenté avec le temps ;

b. Plus le niveau de maturité s’augmente plus le style de leadership sera orienté vers les relations humaines.

Les quatre styles de leadership selon Hersey et Blanchard sont définis par rapport au niveau de maturité chez le leader est ses subordonnés :

 Le style directif : Consiste à mettre l’effort sur la définition et la réalisation des tâches en accordant peu d’attention aux relations interpersonnelles ; (peu de maturité)

 Le style persuasif : Consiste à centrer ses interventions autant sur la relation (soutien et encouragement) que sur la tâche (instrumentation et formation) ; (maturité moyenne/faible)

 Le style participatif : Dans ce style le travail d’équipe et l’engagement dans de nouveaux projets sont indiqués ;(maturité moyenne/élevé)

 Le style délégatif : les employés sont fortement engagés dans leur tâche qu’ils réalisent avec un grand niveau de maîtrise et de réussite, (maturité élevée).

Le schéma suivant démontre les styles de leadership selon « Hersey et Blanchard » :

4- Les nouvelles approches du leadership (les modernes théories) :

La théorie situationnelle est ses modèles du comportement managérial étaient un début de la réflexion managériale, ils ont commencé à se concentrer sur le style de leadership et les différentes situations.

La recherche a commencé de sortir en dehors du cadre des traits et le style du leadership au rôle des individus et des groupes et de la capacité du leader de s’entendre avec. Parmi ces nouvelles approches, on trouve:

4.1- Le leadership transactionnel : basé sur la relation d’échange économique entre leader et ses subordonnés, le leader veille à rejoindre l’organisation en offrant des récompenses à ses subordonnés, sous la forme de récompenses contingentes: rémunération ou de prestige en échange du travail effectué par ses subordonnés

4.2- Le leadership transformationnel: Le leader transformationnel joue un rôle important dans la création d'une vision et d'un but pour l'organisation. Les individus (suiveurs) s'inscrivent alors dans cette vision. Le «leader transformationnel» est celui qui prend la responsabilité pour la revitalisation de l'organisation. Il définit le besoin du changement, il crée de nouvelles visions, il mobilise l'engagement de ces visions, et finalement il transforme l'organisation. Le leader transformationnel a une vision d'excellence et il vend sa vision et lui-même dans le processus de la création de la confiance.

4.3- Le leadership visionnaire: Le leader visionnaire désigne la capacité de concevoir et d’énoncer une vision réaliste, crédible et attractive du futur correspondant à une évolution positive de la situation présente. Donc la vision est définie comme un changement global pour un avenir meilleur de l’organisation. Selon les théoriciens existe trois (03) caractéristiques qui déterminent l’efficacité d’un leader visionnaire : premièrement la capacité d’exposer clairement sa vision, ensuite la capacité d’exprimer sa vision à travers son comportement, et finalement la capacité d’adapter cette vision à toute l’organisation.

4.4- Le leadership charismatique: Selon cette théorie les subordonnés face à un certain comportement, attribuent au leader des compétences inimaginables, et en lui accordant une confiance extrême. Les leaders charismatique sont souvent acteurs de changements radicaux, et on les trouve souvent dans les domaines politique, militaire et associatif, il existe sept (07) caractéristiques du leader charismatique: l’assurance, la vision, la capacité à formuler la vision, la conviction, le comportement non-traditionnel et la sensibilité environnementale.

Parmi les qualités du leader charismatique:

 La vision: Le leader a une grande vision exprimée en objectifs idéales qui prévoit un avenir plus beau que le présent, il a la capacité d’expliquer l’importance de cette vision à travers des expressions comprises par ses employés.

 L’aventure et le risque personnel: Le leader a la capacité de risquer même si l’aventure va lui coûter cher pour réaliser sa vision ;

 Sentir les besoins des travailleurs : Le leader charismatique cherche à satisfaire les besoins des travailleurs.

 La sensibilité de l’environnement: Le leader charismatique a la capacité de prévoir les déterminants et les ressources de l’environnement qui apportent des changements.

 Suivre des moyens et techniques innovés: Le leader charismatique utilise des nouvelles méthodes et techniques pour gérer. Ce qui génère chez les travailleurs le sentiment qu’il est un leader rare.

 Influence sur les travailleurs: Le leader charismatique influe sur les travailleurs par le biais d’une vision qui attire les gens envers lui et par son espoir optimiste. Le leader ici est considéré comme un exemple pour les travailleurs à travers sa performance du travail et son comportement avec eux.

4.5- Le leadership de l’administration et la capacité d’affronter les problèmes:

L’incapacité des travailleurs et les difficultés que rencontrent les entreprises exige des styles du leadership qui s’articule principalement sur le responsable et son efficacité dans la gestion, d’où «Baste» à proposer neuf (09) types de leadership qui peuvent affronter les difficultés rencontrés:

- L’idéal : le leader idéal s’autocontrôle, il se caractérise par la vision, l’intelligence et la souplesse, il donne l’exemple à ses subordonnés et il cherche l’idéalisme.

- Le conseillé et le guide : Le leader conseillés cherchent l’intérêt des travailleurs à travers leurs directives et leurs conseils pour améliorer la performance des employés sans contrepartie.

- Le brillant : Le leader qui a la fierté et la célébrité et il est aventurier d’une manière agressive mais il réalise une productivité élevée pour son organisation.

- L’innovant : Le leader innovant est celui que les organisations ont toujours besoin pour son pouvoir de prévenir les besoins de l’organisation, il a la capacité de protéger les organisations avec des idées traditionnelles. Il pense qu’il est indispensable (il n’y a pas plus mieux que lui).

- Le créateur : Est le leader qui a la capacité de comprendre ce qu’entoure le travail, il crée les politiques et les plans d’action, il est intelligent et doué, il a la capacité d’influencer les gens. Comme il est très intellectuel.

- Le partenaire : Le leader ici adopte le travail d’équipe et il est un bon administrateur qui chercher à obtenir ce qui a du mieux de chaque individu, il est considéré comme un artisan dans son travail où il se concentre sur les besoins de l’organisation seulement à travers les individus, il chercher toujours les mauvaises nouvelles et il sous-estime les travailleurs.

- Le prospectif : Ce genre de leaders est plus attirant que les autres et ses méthodes de communication sont plusieurs et faciles, il s’intéresse à tracer les plans à long terme, il est très enthousiaste et très juste avec ses subalternes.

- L’avocat : Est le leader qui cherche à développer ses capacités, il a une grande confiance en lui-même ce qui le rend plus responsable, il donne à chacun ce qui lui convient comme travail, il est toujours présent à travers ses directives.

- Le diplomate: Ce leader est trop calme, il vise à développer l’organisation en créant l’esprit de collaboration entre les travailleurs, il a une grande capacité à résoudre les problèmes et à gérer tout le monde.

CONCLUSION :

Le mot leadership provient du verbe grec (arbien) qui veut dire commencer ou conduire ou diriger et il correspond au mot latin (agere) qui veut dire mobiliser ou conduire. Tandis que le mot leader signifie la personne qui gère, oriente et mobilise les autre c'est-à-dire qu’il y a une relation avec la personne qui commande et les gens qui acceptent ce leadership.

« LiKert » a défini le leadership en tant que la capacité de l’individu à influencer une personne ou un groupe en les orientant à capter leur aide et les motiver à doubler d’efforts pour atteindre les objectifs tracés.

Le leadership se repose sur trois (03) éléments: Le leader, la position « la situation » et les subordonnés.

Il existe cinq (05) sources principales de force du leadership:

Le pouvoir du poste: elle est divisée en trois (03) classes: Le pouvoir de motivation ou récompense, Le pouvoir de sanction ou pénalisation, Le pouvoir d’autorité.

Le pouvoir ou l’autorité provenant du leader lui-même: elle est divisée en deux (02) classes: Autorité ou pourvoir qui dépend des connaissances préalable, Le pouvoir dérivant des traits personnels du leader.

Il existe (03) trois styles de leadership: le leadership autocratique (autoritaire), démocratique (participatif) et anarchique (laisser faire).

On peut définir ces théories en (04) doctrines:

- Théorie des traits;

- Théorie du comportement;

- Théorie des positions;

- Théorie modernes.