LEÇON N°02:
CHAPITRE N° 02 : GESTION DU CONFLIT
PLAN DU CHAPITRE N° 02 :
INTRODUCTION
I- DEFINITION DU CONFLIT ORGANISATIONNEL
1- Définition du conflit
2- Définition du conflit organisationnel
3- Les caractéristiques du conflit organisationnel
4- Points de vue sur la notion du conflit organisationnel
II- LES CAUSES DU CONFLIT
1- Causes organisationnelles
2- Causes personnelles
III- LES TYPES DE CONFLITS ORGANISATIONNELS
1- Le conflit intra-personnel et le conflit interpersonnel
2- Le conflit intra-groupe et le conflit intergroupe
3- Le conflit organisationnel
IV- LES PHASES DU CONFLIT
1- Le conflit latent
2- Le conflit perçu
3- Le conflit ressenti
4- Le conflit manifeste
5- Les conséquences du conflit
V- LES METHODES DE LA GESTION DU CONFLIT
INTRODUCTION:
Le conflit est un phénomène naturel dans la vie des individus, des groupes et des organisations et même dans la vie des sociétés. Le conflit et le désaccord au sein des organisations est une réalité dont il est impossible de l’éviter à cause de différents types de personnalités qui ont chacune des modes de fonctionnement particuliers et la variabilité de la nature des êtres humains. Le conflit est un des aspects fondamentaux de l’organisation parce qu’elle traite avec des êtres humains donc, il est évident que le conflit se génère entre eux en raison des leurs différentes opinions et leurs conditions du travail et ce qui à son tour influe sur la performance de l’organisation.
En résumé, les conflits influencent le fonctionnement des organisations et la vie des individus qui les composent. Ils ont des conséquences sur les individus, les groupes et les organisations. Leurs impacts généralement négatifs peuvent toutefois, dans certains cas, susciter des retombées bénéfiques. À cet égard, ce serait la façon dont sont gérés les conflits qui déterminerait la nature constructive ou destructive de leurs retombées.
I- NOTION DU CONFLIT ORGANISATIONNEL :
1- Définition du conflit:
1.1- La définition linguistique:
Le mot conflit vient du latin « conflictus » qui signifie choc: c’est la lutte, le combat, la guerre, le terrorisme…ce choc inflige des pertes aux deux (02) adversaires ;
Le conflit signifie aussi la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent: querelles, désaccords, la lutte de pouvoir…si cette opposition d’intérêt n’est pas traitée elle peut entraîner un conflit ouvert.
1.2- La définition terminologique:
Les scientifiques n’ont pas donnés une définition précisée au mot « conflit » parmi eux :
La définition de « PONDY » : La définition la plus largement mobilisée dans la littérature sur le conflit est 8 celle de Pondy (1967). Cet auteur considère le conflit comme un processus dynamique, entre deux (02) ou plusieurs parties.
La définition de Rahim : Le conflit est un différend qui nait entre les parties concernés (personnes, entreprises ; sociétés) sur une position d’intérêt laquelle chaque partie empêche l’autre à l’atteindre en utilisant tous les moyens utiles à ce conflit.
Toutefois, nous pouvons définir le « conflit » comme étant une opposition entre deux (02) forces ou plus qui aboutit à une rixe verbale et à la rupture de relations humaines qui influe négativement sur le rendement.
Un conflit est une opposition de besoins ou d’intérêts (voire de valeurs) entre deux (02) ou plusieurs parties dont la solution peut être recherchée soit par mesures de violence, soit par des négociations, soit par la médiation (appel à une tierce personne).
2- Définition du conflit organisationnel :
Dans une organisation le mot conflit s’applique en général à un blocage des mécanismes normaux de prise de décision de sorte qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le choix d’une action.
C’est un conflit né au sein des entreprises et organisation, on le définit comme un contentieux, affrontement et opposions.
Plusieurs définitions ont été données à ce procédé parmi elles :
« Le conflit organisationnel est une perturbation ou un frein dans la prise décision à travers laquelle la personne ou le groupe rencontre des difficultés et ne trouve pas de solutions ce qui déstabilise la structure ».
« Le conflit organisationnel est un acte prémédité d’une personne pour influer négativement sur autre partie ».
« Rahim » le définit comme une relation née d’une mésentente ou différend entre les personnes et groupes ou au sein des entreprises ».
Le conflit organisationnel est un différend ou contentieux né d’une réaction de pression d’une partie sur une autre partie dans le but de procéder à un chargement positif ou négatif comme c’est le résultat de position prise par un des travailleurs de façon à nuire l’activité des autres travailleurs ce qui influe sur la réalisation des objectifs de l’entreprise.
3- Les caractéristiques des conflits organisationnels:
D'après les définitions ci-dessus, nous concluons les caractéristiques suivantes:
- Le conflit implique deux (02) parties disputant ou plus;
- Les circonstances et les causes qui mènent au conflit ;
- L’incompatibilité et la pression entre les parties du conflit ;
- Chaque partie peut faire du mal à l’autre partie afin d’entraver ses objectifs;
- Les conséquences du conflit restent inconnues pour toute partie jusqu'à la fin du conflit.
4- Points de vue de la notion de conflit organisationnel :
Il existe trois (03) théories qui ont étudié ces points de vue (la théorie classique, théorie comportementale et la théorie moderne).
4.1- La théorie classique :
Le conflit est une maladie qui peut affecter l’entreprise et qui doit être guéri. Selon les chercheurs de ce point de vue le conflit est quelque chose indésirable due au désaccord entre le responsable et ses subordonnés, ou entre les subordonnés et qui mène à :
Fragmenter les efforts des travailleur ;
Réduire le taux de collaboration entre eux ;
Augmenter le taux de roulement des effectifs ;
L’incapacité de réaliser la satisfaction professionnelle ;
Augmenter la perte matérielle de l’organisation ;
Et ce qui fait obstacle à la réalisation de ses objectifs (de l’organisation) et qui menace sa survie et la continuité de son activité.
Selon cette théorie classique, le conflit organisationnel est toujours négatif et inefficace et que le leadership doit éviter autant que possible afin d’éviter la tension et l’anxiété dues au dysfonctionnement organisationnel ce qui influe sur la satisfaction et l’efficacité de l’organisation.
D’une manière générale, les propriétaires de cette approche croient que le règlement du conflit réside dans le traitement de plusieurs aspects de l’incapacité de la structure organisationnelle d’une part et l’amélioration de nombreuses dimensions, d’autre part, telles que : la rénovation des canaux de la communication, la détermination des tâches et des compétences fonctionnelles, la formulation des règlements et des procédures organisationnelles.
L’incompétence de l’administration en ce qui concerne l’organisation d’une structure organisationnelle adéquate peut conduire à augmenter les résultats négatifs du conflit organisationnel.
4.2- La théorie fonctionnelle (comportementale):
Selon cette théorie, le conflit est nécessaire et indispensable dans l’organisation que l’on doit reconnaître et déterminer son niveau acceptable qui sert ses objectifs dans ses conditions.
Le conflit est un phénomène naturel produit par les interactions sociales et il est nécessaire et inévitable dans l’organisation mais quand l’administration connait la nature du conflit elle doit déterminer ses dimensions et ses formes et son côté acceptable qui devait être sous son contrôle sinon il devient inacceptable.
4.3- La théorie moderne :
Cette théorie voit que le conflit est un phénomène naturel et même sain et dans certaine mesure est nécessaire quand il empêche la dictature de certaines idées et qui est une preuve de la vitalité de l’organisation.
D’autre part, certains chercheurs adoptent une notion plus moderne et différente de celle traditionnelle de conflit, pour eux le conflit est un phénomène organisationnel positif et une caractéristique essentielle des interactions humaines dans toute organisation. Et il est de deux (02) types un conflit positif efficace et le conflit négatif inefficace, le premier est considéré comme un des paramètres essentiels de développement et de la continuité des organisations et un phénomène naturel et une obligation organisationnelle qui accompagne les interactions humaines au sein d’une organisation et qui doit être géré en réalisant le meilleur parti possible. L’administration doit stabiliser le niveau du conflit pour qu’il reste contrôlable.
II- LES CAUSES DU CONFLIT ORGANISATIONNEL :
Le conflit organisationnel est dû aux causes pratiques concernant l’organisation et aux causes personnelles concernant les individus.
1- Les causes organisationnelles :
- Le désir de chaque partie à détenir d’une part des sources de l’entreprise.
- Problème de communication.
- Différence d’intérêt et d’objectifs entre les personnes et groupes.
- Opposition dans les objectifs.
- Confusion dans les activités et responsabilités.
- Le non-respect des engagements.
Une pression trop forte ou trop faible.
Un manque de leadership.
Un fort individualisme.
Un manque de soutien social.
Une mauvaise définition des rôles de chacun.
Des attentes imprécises.
Un manque de transparence des valeurs de l’organisation.
Selon Schermerhorn, Hunt et Osborn, l’écart entre la hiérarchie et les valeurs personnelles de chacun peut aussi entraîner des conflits, ainsi qu’un manque de ressources, qu’elles soient matérielles ou humaines.
2- Les causes personnelles :
- Esprit démoralisé.
- Opposition des objectifs de la personne.
- Opposition des rôles.
- Problèmes du travail.
- Multiplication des organisations non officielles.
II- LES TYPES DE CONFLIT ORGANISATIONNEL:
Le conflit au sein des organisations se produit à trois (03) niveaux qui sont :
1- Le conflit intra-personnel et le conflit interpersonnel :
1.1- Le conflit intra-personnel : Le conflit intra-personnel est distinct de ce que l’on appelle aussi un conflit intrapsychique. Ce dernier concerne le conflit entre les différentes instances psychiques de l’individu (au sens de la psychanalyse), tandis que le conflit intra-personnel concerne, lui, soit des conflits cognitifs, soit des conflits objectifs.
a. Le conflit d’objectif : Apparaît quand le comportement d’une personne aboutit à des résultats qui s’excluent mutuellement ou qui comportent des éléments incompatibles. Nous distinguons trois (03) types de conflits d’objectifs intra personnels :
Le conflit entre une acceptation et une autre: situation dans laquelle un individu doit choisir entre deux (02) ou plusieurs options qui conduisent à des résultats positifs.
Le conflit entre une chose à éviter et une autre: situation dans laquelle un individu doit choisir entre deux (02) ou plusieurs options qui auront toutes des résultats négatifs.
Le conflit entre une acceptation et une chose à éviter: situation dans laquelle un individu doit décider de faire ou de ne pas faire une chose qui aura des conséquences simultanément négatives ou positives.
b. Le conflit cognitif: Il y a un désaccord cognitif quand les individus admettent que leurs pensées, attitudes, valeurs et/ou comportements sont opposés. Il est généralement angoissant et désagréable pour quelqu’un d’admettre qu’il existe chez lui des incompatibilités importantes.
1.2- Le conflit interpersonnel : Il implique plusieurs individus qui se perçoivent eux-mêmes opposés entre eux au sujet de leurs préférences respectives en matière d’objectifs et/ou d’attitudes, de valeurs, de comportements. Il y a huit (08) catégories de conflits interpersonnels: d'intérêts, de pouvoir, identitaires; territoriaux, de relation, cognitifs, affectifs, culturels.
2- Le conflit intragroupe et le conflit intergroupe:
2.1- Le conflit intra-groupe: implique davantage qu’une somme de conflits intra personnels et interpersonnels. Il désigne les heurts qui se produisent entre tous les membres d’un groupe ou certains d’entre eux, et il affecte souvent le fonctionnement du groupe et les résultats obtenus par celui-ci. La nature de la tâche assignée ainsi que les processus relationnels et émotionnels qui se déroulent au sein du groupe déterminent les causes du conflit intra-groupe ou la manière dont celui-ci se résout.1
2.2- Le conflit intergroupe: Il comprend les désaccords et les heurts qui surviennent entre deux ou plusieurs groupes. Le plus connu est celui qui se produit entre les syndicats et la direction. Ils sont souvent extrêmement intenses, interminables et coûteux pour les intéressés.
3- Le conflit organisationnel: Il provient de l’opposition et des coups suscités principalement par la manière dont les postes de travail sont définis, dont l’organisation est structurée et dont l’autorité officielle est répartie. Il y a trois (03) types principaux de conflits internes à l’organisation :
3.1- Le conflit vertical : Il découle des heurts qui surviennent entre différents niveaux d’une organisation. Ils peuvent être liés à un défaut de communication, de conflit d’objectifs ou d’une absence de consensus en ce qui concerne la façon de percevoir certaines informations et certaines valeurs.
Le conflit horizontal : il surgit lorsque chaque département s’acharne à poursuivre ses seuls objectifs sans se préoccuper des conséquences que cela entraîne pour les autres départements. Il peut aussi se produire lorsque les employés appartenant à différents départements adoptent des attitudes contradictoires.
3.3- Le conflit relatif aux rôles : il se produit quand une personne donnée reçoit (de la part de l’émetteur qui lui attribue un rôle) des messages et des pressions qu’elle perçoit comme étant incompatibles entre eux. En fin de compte, la personne visée réagira en adoptant certains comportements qui dans l’avenir, serviront de données pour les pourvoyeurs de rôle. L’ambiguïté du rôle provient du fait que la personne visée perçoit un défaut de clarté et de logique dans les indications qu’elle reçoit à propos des tâches qui lui sont assignées.
Les réactions qui peuvent s’en suivre sont :
- Une manière d’agir agressive et des manifestations d’hostilité dans les communications avec autrui ;
- Un retrait ;
- Le désir de rechercher une solution conjointement avec la ou les personnes qui ont assigné le rôle.
IV-LES PHASES DU CONFLIT :
Pondy a considère le conflit comme un processus dynamique, entre deux (02) ou plusieurs parties, constitué de cinq (05) phases, à savoir : le conflit latent, le conflit perçu, le conflit ressenti, le conflit manifeste et enfin les conséquences du conflit. Dans le cadre de ce travail, nous adopterons la définition du conflit selon Pondy (1967).
1- Le conflit latent:
Le conflit est dit « latent » lorsque sa cause réelle n’est pas cernée. Une personne vit des tensions et se demande ce qui ne va pas. Si le flou persiste, cette personne se décourage et se sent incapable d’exprimer vraiment ce qu’elle ressent. A terme, son conflit intérieur va s’extérioriser par des absences, rumeurs ou maladies. Beaucoup d’énergie est perdue, des mécanismes de défense s’installent. Plus le temps passe, plus ces mécanismes seront délicats à gérer.
Face à ce type de conflit, le rôle du responsable consiste à favoriser l’expression du désaccord. En étant à l’écoute de son personnel, on témoigne de l’importance accordée à sa parole. On l’encourage à parler des choses qui ne sont apparemment pas claires pour lui. Plus on est informé du vécu de ses salariés, plus on est à même de comprendre ce qui se passe. C’est en donnant confiance que, peu à peu, on favorise l’expression de chacun : progressivement, les mots remplacent les maux. C’est en montrant beaucoup d’ouvertures que l’on évite les comportements de repli et de désengagement, ces situations où la personne concernée se dit « je viens ici pour gagner ma vie, un point c’est tout », il faut beaucoup rassurer et dédramatiser pour que quelqu’un ne s’imagine pas, qu’être en conflit c’est, ne pas bien s’entendre avec les autres ou ne pas être suffisamment compétent. Ce conflit est normal, chacun le vit.
2- Le conflit perçu:
La personne qui perçoit le conflit peut être la seule à le distinguer; cela n’implique pas nécessairement les deux (02) protagonistes. À noter que pour qu’un conflit puisse être résolu, il faut que les deux(02) parties en perçoivent l’existence et ressentent le besoin d’agir.
3- Le conflit ressenti:
La personne qui éprouve le conflit ressent une tension désagréable qui la pousse à agir afin de se sentir soulagée. À ce stade-ci, le gestionnaire voit peu de signes objectivables. Il demeure également dans la perception et le ressenti; par exemple, présence d’une impression de tension entre deux(02) personnes face à la motivation d’un individu, etc. Les manifestations objectivables seront présentes à la 3ème phase, soit le conflit manifeste.
4- Le conflit manifeste:
Lorsque le conflit est manifeste, c’est qu’il est apparent. Les désaccords sont clairement exprimés. On sait pourquoi, où et quand, le conflit a éclaté. Bien sûr cela ne signifie pas que rien n’est à expliquer, mais au moins il n’y a pas à se mettre d’accord sur l’existence du différend. Cette forme de conflit est la plus simple à traiter, mais c’est celle que l’on craint le plus parce qu’elle est souvent accompagnée de fortes tensions, de violences verbales ou physiques.
Face à ce type de conflit, il ne faut pas chercher à nier la réalité, à l’étouffer ou à régler le différend à toute vitesse. C’est en prenant le temps de saisir la nature des enjeux que l’on entame dans les meilleures conditions la négociation.
L’essentiel est de ne pas compliquer les choses afin de ne pas perdre de vue l’objet du conflit. On doit chercher seulement à apaiser les tensions, le temps de faire son diagnostic.
5- Les conséquences du conflit :
La nécessité de résoudre un conflit permet d’amener les intéressés à chercher le moyen de changer la manière dont ils font les choses et la résolution positive des conflits permet d’améliorer les relations interpersonnelles, d’accroître la cohésion de l’équipe et sa performance et de provoquer une innovation et un changement.
Un conflit peut aussi affecter négativement le bien être psychologique des employés, leurs idées, leurs pensées et leurs croyances comme il peut détruire la collaboration et l’esprit d’équipe.
Cette étape intervient après la déclaration du conflit, et comment il a été réglé entre les deux (02) parties soit avec un résultat positif qui arrange les opposants ou négatif qui laisse le litige sur la table de négociation.
V-LES METHODES DE LA GESTION DU CONFLIT :
Il existe Cinq (05) méthodes de gestion des conflits organisationnels qui sont classées sur deux (02) dimensions: la dimension coopérative et la dimension assertive selon le comportement de l’individu:
La dimension coopérative: Cette dimension définis le taux atteint par l’individu pour satisfaire les besoins de l’autrui.
La dimension assertive: Cette dimension détermine le taux de satisfaction personnelle chez l’individu. Le schéma ci-dessous démontre les cinq (05) méthodes de la gestion des conflits organisationnels :
1- La compétition: (Assertive Et Non Coopérative) Ceux qui utilisent ce style ont une position ferme et s’y tiennent. Ils sont en général en position d’autorité de par leur fonction. Le mode compétitif est utile en cas d’urgence ou décider rapidement devient une nécessité ou encore en cas de décision impopulaire à prendre.
Mais attention, il faut utiliser cette méthode avec parcimonie car elle peut blesser autrui surtout dans des situations moins critiques.
2- L’évitement: (Non Assertive Et Non Coopérative) Ici, on cherche à échapper au conflit en confiant les décisions litigieuses à autrui. Ce style sied parfaitement à une situation où la victoire est inconcevable ou quelqu’un d’autre est mieux à même de régler le conflit. Cependant ce processus d’évitement est souvent considéré comme un signe de faiblesse.
Maintenant que vous avez identifié votre style et pris connaissances des autres modes de traitement, il vous faut faire preuve de suffisamment d’ouverture d’esprit et d’instinct pour savoir quel modèle utiliser dans une situation donnée. Vous devrez prendre en compte, le caractère urgent d’une prise de décisions, le type de fonction qu’occupe chacun des acteurs, le degré d’importance que vous accordez aux relations interpersonnelles.
Une autre approche de résolution de conflits respecte les individualités, c’est l’approche relationnelle raisonnée.
3- La collaboration: (Assertive Et Coopérative) Ce mode de gestion de conflits est utilisé par des personnes qui savent s’affirmer mais qui prennent aussi en compte les avis de tous les acteurs en présence.
La collaboration peut être utile lorsqu’il faut mutualiser différents points de vue pour trouver la meilleure solution, lorsqu’il y a déjà eu des conflits dans le même groupe ou lorsque l’enjeu est trop important pour ne se satisfaire que d’un simple arbitrage.
4- Le compromis: (Modérément Assertive Et Coopérative) Celui qui adopte ce mode de gestion de conflit essaie de satisfaire tout le monde non sans renoncer à quelque chose. En général, le compromis est utile lorsque l’on se trouve dans une impasse ou qu’une échéance est proche.
5- La conciliation (adaptation): (Non Assertive Et Coopérative) Les individus qui ont recours à ce style pour résoudre les conflits, ont tendance à satisfaire les autres au détriment de leurs propres contentements. Cette approche est intéressante si l’enjeu est plus crucial pour l’autre ou lorsqu’il est plus important de faire la paix que de gagner. Mais il n’est pas sûr que cette méthode donne les meilleurs résultats.
CONCLUSION :
Le conflit organisationnel est un phénomène naturel dans la vie des individus, des groupes et des organisations et même dans la vie des sociétés. Le conflit et le désaccord au sein des organisations est une réalité dont il est impossible de l’éviter à cause de différents types de personnalités qui ont chacune des modes de fonctionnement particuliers et la variabilité de la nature des êtres humains. Le conflit est un des aspects fondamentaux de l’organisation parce qu’elle traite avec des êtres humains donc, il est évident que le conflit se génère entre eux en raison des leurs différents opinions et leurs conditions du travail et ce qui à son tour influe sur la performance de l’organisation.
Le conflit organisationnel est dû aux causes pratiques concernant l’organisation et aux causes personnelles concernant les individus.
Les causes organisationnelles:
- Le désir de chaque partie à détenir d’une part des sources de l’entreprise.
- Problème de communication.
- Différence d’intérêt et d’objectifs entre les personnes et groupes.
- Opposition dans les objectifs.
- Confusion dans les activités et responsabilités.
- Le non-respect des engagements.
- Une pression trop forte ou trop faible.
- Un manque de leadership.
- Un fort individualisme.
- Un manque de soutien social.
- Une mauvaise définition des rôles de chacun.
- Des attentes imprécises.
- Un manque de transparence des valeurs de l’organisation.
Les causes personnelles:
- Esprit démoralisé.
- Opposition des objectifs de la personne.
- Opposition des rôles.
- Problèmes du travail.
- Multiplication des organisations non officielles.
Le conflit au sein des organisations se produit à trois (03) niveaux qui sont : au niveau individuel, au niveau de groupe et au niveau organisationnel.
Le conflit est considéré comme un processus dynamique, entre deux (02) ou plusieurs parties, Constitué de cinq (05) phases, à savoir:
- Le conflit latent ;
- Le conflit perçu ;
- Le conflit ressenti ;
- Le conflit manifeste ;
- Les conséquences du conflit.
Il existe Cinq (05) méthodes de gestion des conflits organisationnels qui sont :
1- La compétition: (Assertive Et Non Coopérative)
2- L’évitement: (Non Assertive Et Non Coopérative)
3- La collaboration: (Assertive Et Coopérative)
4- Le compromis: (Modérément Assertive Et Coopérative)
5- La conciliation (adaptation): (Non Assertive Et Coopérative)
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